“管理会计咨询服务能力提升研讨班” 学习心得

为期五天的“管理会计咨询服务能力提升研讨班”的培训活动虽已结束,却又让人意犹未尽。在此期间,各位老师倾囊相授,精彩绝伦、妙语连珠的讲解,真正体现了“新知共聆听、智慧共分享”,同时快速而系统帮助我搭建了管理会计的理论基础体系,使我明了在后期管理咨询中需要加深和系统了解的方法、技能和方向。

一、授课的主要内容

整个培训课程由刘俊勇教授的《企业绩效评价方法与实务》、杨有红教授的《全面预算管理与战略成本管理应用操作实务》、王泽老师的《财务共享服务中心建设与未来发展》以及《集团资金集中管理》、张依林老师的《企业内控与风险管理体系设计》、常琦处长的《管理会计基本指引与应用指引解读》等六个部分组成,课程内容安排非常务实,从管理会计的规划、控制、评价等主要活动方面出发,系统而全面给我们讲解了管理会计建设和实施过程中涉及的战略管理、预算管理、绩效管理、风险管理等重要领域,以及各领域需运用的管理会计工具:战略地图、全面预算管理、关键指标法、平衡计分卡、单位风险管理框架、风险矩阵模型等。

二、对授课内容的体会和心得

(一)企业绩效评价方法

在刘俊勇教授的《企业绩效评价方法与实务》课程中,通过讲述了企业业绩评价的简史和理论基础,讲述了企业业绩评价发展过程,从最初的成本模式到财务模式(杜邦分析),再发展到价格模式(经济增加值),再到如今的平衡模式(平衡计分卡)。我认为整个业绩评价发展,也体现了整个社会的经济发展过程中对财务管理的需求,是一个不断上升的过程,也是从最初的财务指标评价,发展到现在的财务指标和非财务指标的结合评价,要求我们从企业的营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调统一,从整体上来对企业进行业绩评价。

平衡计分卡,是指基于企业战略,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度,将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系,并据此进行绩效管理的方法。平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用,企业应用平衡计分卡工具方法,一般首先应制定战略地图。

“战略地图”是战略管理领域应用的管理会计工具方法,但这个工具方法,也是对企业战略四要素:财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面之间因果关系的梳理,确定企业整个运营流程的不可分割性:财务层面确定“挣多少钱”、客户层面确定“挣谁的钱”、内部流程层面解决“怎么挣钱”、而学习与成长层面则是培养“挣钱的能力”,关系层层递进,相互协调,从而达到最终目标“企业价格最大化”。

平衡计分卡指标体系的构建应围绕战略地图,针对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的战略目标,制定相应的评价指标。平衡计分卡与“KPI”指标的最大不同点是,“KPI”指标只注重某层次的考核结果,很容易让人产生短视目标,而平衡计分卡是为了达到最终的财务指标,从而实现战略目标。“战略”其实是一套企业价值创造流程的体现,所以平衡计分卡紧紧围绕此主题,每个层面的结构化模式都基本上为:战略目标-评价指标-目标值行动方案预算管理,整个来说,就是化战略为行动的流程分解。

而通常的绩效评价与激励管理是一对姐妹花,绩效评价是企业实施激励管理的重要依据,而激励机制分为经济性激励和非经济性激励,通过建立薪酬激励、股权激励以及良好的办公环境、上升通道、学习与成长机会等,给予员工外在激励和内在激励。所以说绩效管理就是帮助和激励员工取得优异绩效,从而实现企业目标的管理过程。

二)全面预算管理

我认为,如果说绩效管理是为了实现企业目标确定了各类指标目标值和行动方向,而全面预算管理就是企业管理工具过程中一个不可多得的综合而全面的最重要的管理手段,是将战略目标具象化的管控体系。它不仅是管理工具,还是是一套系统的管理方法、管理平台。全面预算管理是基于“业务-财务一体化”的管理系统,是通过预算以实施对关健业务过程控制,而不仅仅是财务系统。

杨有红教授的全面预算管理,从企业战略为起点,讲述了以企业战略及五年规划为企业经营目标起点,从投资计划、筹资计划、经营计划开始,层层分解至各业务流程,使战略目标实施路径一点点具象化,从而回到实现目标的源头。

一个企业在预算制定之初,需要确定其战略成本管理,战略成本管控并非说企业成本管控追求成本最小化,而是指使企业具备最有竟争力的成本优势。在预算过程中,以战略目标来作成本预测,制订成本目标,也就是说,企业因增加的成本而增加的价值,能被多少人接受,从而为企业创造多少价值。从战略的眼光,从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,以提竟争力,降低总成本。并在此基础上,进行成本预算及成本控制过程,最终进行成本成果的预算及评价。

在全面预算管理过程中,除了对预算管理组织制度的建立,将战略目标及路径如何转化为预算指标外,对预算执行的结果,也需建立考评和激励,以达到预算目标的实现。

(三)财务共享建设及资金集中管理

王泽老师的通过讲述阳光保险的财务共享服务中心建设过程,讲述了在大型集团企业管理过程中,基于企业财务管理转型的需求,如何建立财务共享服务中心,并为企业节能增效。

随着企业集团化发展,分散式财务管理面临的诸多问题,以及传统财务信息化程度无法满足管理要求,对企业财务的定位也要求财务管理模式从财务会计转向管理会计。财务共享服务通过流程改造、信息化建设和管理集中,帮助财务工作重点由事务处理向业务决策支持转变,为财务的整体转型奠定基础并创造价值。如阳光保险通过建立财务共享中心,财务核算人员,由原来的1680人,降到现在的200多人,但工作效率提到了原来的3-4倍。并且通过智能财务管理,即开发财务机器人,每年为企业节约了1000万的成本。

四)企业内控与风险管理

张依林老师的企业内控与风险管理,讲述企业从内控管理走向风险管理的过程,也是企业财务管理从会计控制走向管理会计的过程,体现了将财务管控的控制前移,在企业业务流程中防范风险。通过对业务流程和风险的梳理及重大风险的协同治理,协同取得绩效目标,最终达到战略目标。

授课过程中,老师不断提出,在管理咨询中,咨询服务人员必须转变视角,从审计人员视角向管理会计视角转变,从企业管理视角来看企业内控管理,并且在与企业人员的流通交流表述中,都要从企业角度出发来改变表达方式。名人2娱乐事务所一般从业务循环角度来表述企业的生产制造流程,从财务或者会计控制视角来分解业务和管理,使得梳理内控流程的语言、名称和关注重点与企业的实际业务经营管理不一致。而我们在企业咨询过程中,需从管理和业务视角,从企业价值链视角来描绘生产企业流程,搭建流程框架,开成分层分类结构,如管理流程、业务流程、支撑流程。而管理流程分为决策、战略、投资管理;业务流程分为生产、销售管理等;人力资源管理、法务、行政、财务等分为支撑流程,建立一级管理分层。然后在每个一级管理层级下,进行往下的分解式描述和梳理,如财务管理再细分为资金活动、固定资产管理、税务管理、预算管理等。

在确定了从企业管理的角度来搭建的业务流程层级后,对企业本身的业务流程进行梳理,使其显现化,在梳理过程中对内控现状与合规要求对标、诊断,提出整改建议,编制内控手册,同时协助制度企业各项规章制度,完成企业内部控制流程的标准化搭建。

另外,在企业风险管理体系过程中,随着企业处于的不同管理阶段,内控和风险管理工作内容是不同的,这是一个不断深和渐进的过程。在企业的经验化管理阶段,主要依靠管理者个人经验,流程标准化较低,这里财务咨询需要协助企业建立标准化流程和工作规范;在规范化管理阶段,企业能够比较全面识别内部程序性风险,并且已建立了具体可执行的控制措施,这时企业就需向专业化管理发展,对内外部风险需全面识别,并对风险进行一定的定量分析,提出指标化风险预警,并融入到业务管理的风险管控中;最后企业完成专业化管理基础上,向世界一流管理水平迈进。

因此,在企业风险咨询中,需了解企业所处不同阶段,评估其所处阶段存在的内外部风险点,有针对性对企业的风险管理流程进行评估,提出管理策略。同时,在应对重大风险时,应进行分析,对各业务环节设置预警点,而不单单只在财务指标上设置预警点。

管理会计指引体系解读

前面四个部分的学习侧重在管理会计及咨询服务中具体工具及理论知识提升,常琦处长的《管理会计基本指引与应用指引解读》使我对管理会计的理论基础体系进行了全面系统的搭建。

企业会计准则从2006年至今的两次大的修改,体现了财务信息的提供从“利润表”观向“资产负债表”观转变,越来越多的涉及企业管理。如收入准则就体现了资产的控制权转变,收入判断标准也无时不从企业管理角度来理解。财务人员及财务咨询人员只有了解了企业需求,从全局观来看企业的业务流程,才能提高高附加值的会计服务,使提供的财务信息得到企业管理者的重视和利用。

管理会计体系建设的目标方向就是从规划、决策、控制和评价,然后改进,再开始新一轮的规划设计,形成一个管理闭环。整个管理会计指引,从企业家及管理者的需求的角度、从实务分析过程中、从业务流程管理过程中,三次提到了 “业财”融合,强调了管理会计发展转型的方向和原因。管理会计必须从全局、长远的角度考虑,协助企业制订企业有挑战性而又可行的战略目标,利用各项财务管理工具,如的战略地图、滚动预算管理、作业成本管理、平衡计分卡等模型。企业应结合自身实际情况,根据管理特点和实践需要选择适用的管理会计工具方法。管理过程中,合理设计评价体系,基于管理会计信息等,评价单位战略规划实施情况,并以此为基础进行考核,完善激励机制;同时,对管理会计活动进行评估和完善,以持续改进管理会计应用。

整个授课课程中,让我受益良多的是每个老师不断强调的思维角度的转换和理论方向的突破。在企业管理过程中,在财务管理过程实现“业务-财务”融合,并从规划、决策、控制到评价来形成管理闭环。同时利用最适合企业自身的管理工具,使战略目标如分解、落地,在管理中合理设计评价体系,并以此此评价目标为依据,以激励机制为动因,拉动帮助企业实现最终管理目标。企业成功的关健因素有很多,如企业文化、战略、员工的执行力、胜任能力等,标志企业成功并非某一个战略内控的实现就能提升企业价值,而是这所有的关健因素同时实现,才能表明企业的成功,才是企业价值最大化的体现。

                         

                                     2019年7月21日